Traineras y galeras
Remando hacia el futuro
Durante muchos siglos numerosas sociedades impusieron un tipo de castigo conocido como galeras. Había dos empleados principales dentro de las embarcaciones; por un lado, estaban los hombres que remaban en ellas y que eran denominados galeotes y por otro lado estaban los cómitres, cuyo cargo principal era el de dirigir la maniobra y el castigo. Los galeotes, además de condenados, podían ser esclavos e incluso remeros voluntarios que, una vez cumplida su condena e incapaces de encontrar otro trabajo, volvían a la boga a cambio de una paga. Afortunadamente este tipo de castigos no existen y las sociedades se han ido transformando gracias en parte a la democratización de derechos fundamentales y por supuesto a la revolución industrial a mediados del siglo XIX que permitió la eliminación de los sistemas feudales de épocas anteriores.
Desde el movimiento taylorista de principios del siglo XX basado en la organización científica del trabajo y fundamentado en la división del trabajo en dirección y trabajadores, en la subdivisión de tareas y en la remuneración del trabajador según su rendimiento y que por tanto consideraba a las personas como meros elementos sustituibles en las cadenas de producción, se impulsó una forma de gestión basada en el command and control y que se conoce a día de hoy como Management 1.0. Este tipo de gestión se basa en pensar en las personas como meros recursos y en la que los managers se convierten en los cómitres de las galeras, en las cuales los remeros simplemente ejercen un trabajo en base a una simple dualidad de castigos y recompensas.
La gestión de proyectos dentro de este paradigma inicial y que se aplica de un modo totalmente evidente - no cabe de otro modo -, corresponde con un modelo waterfall o tradicional, en el que planificamos, diseñamos, implementamos y probamos y todo este proceso es conducido por un manager que en mayor o menor medida controla al equipo.
La revolución tecnológica de los últimos 50 años nos ha traído nuevas empresas y nuevos modelos empresariales en los que las compañías que quieren o necesitan competir tienden a evolucionar hacia un nuevo paradigma y en el que el trabajador tiene un nuevo status. Las empresas y sus managers reconocen a sus trabajadores como su activo más valioso y por tanto su modelo de management evoluciona a tal efecto, hacia un 2.0. El protagonismo es el conocimiento y como tal, son las personas que forman parte de las compañías el que lo tienen.
El Management 2.0 consigue poner foco en el conocimiento y en una nueva relación con el trabajador, pero se asienta en estructuras obsoletas y todavía jerarquizadas y en las que aún se planifica, divide y ejecuta el trabajo, en muchas ocasiones, como si de una factoría se tratase. En estos casos, los managers de tipo cómitre se pueden reconvertir a una figura más cercana a los patrones de las traineras, pero existe una delgada línea en el comportamiento de estas personas. Un patrón al uso animará, pero aún controlará y comandará la regata, aún sentirá que es él y sólo él, el que dirige la embarcación y que es imprescindible para avanzar, pudiendo moverse peligrosamente entre dos aguas, actuando como patrón o actuando como cómitre en función de las necesidades y contexto.
Cuando la compañía es capaz de moverse efectivamente hacia un Management 2.0, entiende que un nuevo modelo de gestión de producto o proyecto debe imperar. Aquí es donde la Agilidad empieza a ganar terreno de una forma natural, sin artificios - del mismo modo que el waterfall lo hacía en compañías 1.0 - y donde los equipos son empoderados para empezar a creer en la autoorganización.
Esta autoorganización debe ir sustentada, desde mi punto de vista, sobre unas premisas básicas como un modelo de madurez de los propios equipos y con unos valores básicos como el compromiso, la honestidad o el foco, entre otros, que lograrán que esta autoorganización y este empoderamiento permita tener unos límites y consiga un objetivo de entrega de valor. La falta de alguna premisa, de algún valor o la inmadurez del proceso, compañía o equipos, puede resultar en la falta de entrega y en que la propia autoorganización se acabe transformando a una dictadura de equipo.
Hoy, la mayor parte de las compañías se mueven entre estos dos tipos de modelo de management, 1.0 y 2.0 y lo que es más paradójico es que los managers son capaces de adoptar un papel u otro en función del contexto. También las propias empresas son capaces de adoptar en su gestión de proyectos (o producto) un modelo agile o waterfall en función del mismo e incluso, de forma torticera en ocasiones y de forma inconsciente en otras, aplicar una gestión tradicional dentro de un marco supuestamente ágil. Así, podemos observar proyectos “Scrum” con project managers tradicionales actuando de supuestos product owners o scrum masters y haciendo waterfall en ciclos de dos o tres semanas. En estos casos, el command and control se enmascara en las daily scrum, la planificación se convierte en una reunión en la que el manager asigna tareas, las retrospectivas en reuniones intrascendentes en las que ninguna acción es generada y la review se toma como punto de control del estado del proyecto.
Cuando hablamos de Management 3.0 en cambio, nos estamos refiriendo a un mindset combinado con un conjunto de prácticas y herramientas y que se centra fundamentalmente en la mejora de toda nuestra organización, desde los propios trabajadores hasta las estructuras organizativas, para conseguir que la compañía logre sus objetivos y manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.
Management 3.0 considera a las organizaciones como sistemas adaptativos complejos en los que prácticamente el 100% de su rendimiento es el resultado de todo el sistema y no del individuo y que por tanto tiene el Holismo como teoría base. La capacidad de ver a tu organización con una visión holística - vs. reduccionista - en la que analizamos todo en su conjunto y en la que comprendemos que el “todo” es más complejo que la suma de las partes, permite aplicar de forma más adecuada aquellas prácticas o herramientas que mejor se adapten al contexto de la misma, para conseguir de esta forma una compañía antifrágil, que es aquella capaz de responder al fallo - mercado, competencia, etc - de una forma ágil y sin apenas impacto.
Dentro de este nuevo modelo, el manager juega un papel fundamental ya que es responsable de energizar (activar y motivar), empoderar, alinear al trabajador con los objetivos de la organización y desarrollar sus competencias y todo ello en un entorno agradable que fomente la creatividad, ayudando a transformar a los trabajadores del conocimiento en trabajadores creativos. Es en este momento cuando se convierte en un buen patrón de trainera, que tiene la habilidad de acompañar a su equipo para conseguir el objetivo, que energiza, motiva, anima y alienta a cada uno para llegar a meta y que se considera como parte de ese mismo equipo, sin aflorar ningún tipo individualismo.
Este tipo de equipos, a mi entender, no pueden evolucionar en entornos jerarquizados y obsoletos, pues la creación aumenta y se alimenta cuanta más información se tiene y más colaboración entre personas se consigue; por tanto, además de los propios equipos, la organización debe mejorar como un todo, estudiando sus estructuras y cambiandolas si hace falta para que fomenten la motivación, la creatividad, la actividad, el empoderamiento y por supuesto, la felicidad.
Si la compañía en su contexto entiende cuándo sus estructuras deben ser más planas y cuándo deben crear equipos en red en vez de jerarquizados, entonces será capaz de adaptarse de una forma más temprana a este nuevo paradigma. A su vez, debe ser lo suficientemente inteligente para aplicar una u otra estructura en función de los casos e idealmente sin que esto pueda afectar a la motivación, desarrollo o creatividad del trabajador.
Son las organizaciones que quieran o necesiten competir las que deberán transformarse y para ello, el cambio de mindset es fundamental. En este aspecto, Management 3.0 puede ayudarte a través de su propio mindset, que te proporcionará ese conjunto de prácticas y herramientas para lograr un tipo de transformación tan profunda, que ataca directamente a la cultura de la propia organización y que permitirá recorrer este camino con las premisas de la felicidad, motivación y creatividad como constantes de aplicación en todo el proceso.
El aprendizaje continuo es fundamental para el desarrollo de cualquier persona y a todos los niveles. Así, en mi actual etapa como manager, creo fuertemente en la formación integral de la propia disciplina o rol y por ello, cursos y certificaciones como Management 3.0 o Professional Agile Leadership nos sirven como catalizadores de procesos transformacionales, tanto en nosotros mismos a nivel de persona ejerciendo un rol, como transversalmente a nivel organizacional.